Fallbeispiel

Ein Kunde aus dem Mittelstand, 120 MA, sucht für seinen Geschäftsführer (GF) einen Nachfolger. Der aktuelle GF ist seit 28 Jahren in dieser Funktion und hat die Firma „hochgezogen“ und zu einem attraktiven Arbeitgeber und erfolgreichen Dienst-leistungsunternehmen aufgebaut. Seit fünf Jahren werden die Führungskräfte systematisch mit Trainings-Maßnahmen entwickelt. Gemeinsam gestalten sie in der gesamten Firma den Prozess der Kultur-entwicklung. Aber keiner aus dem Führungskreis traut sich, in die Fußstapfen des bisherigen GF zu treten. Alle wurden gefragt.

Der Vorstand hat einen Nachfolger (N) gefunden. Dieser verhält sich in der Probezeit derart „unglücklich“, dass die gesamte Belegschaft, sowie der Führungskreis ihn ablehnen. Zudem kündigt N an, dass er mit neuem Besen kehren und alles auf den Prüfstand stellen will. Der Vorstand will nicht mit sich reden lassen, lehnt die Argumente des Führungskreises und des GF ab und besteht auf dem ausgewählten Nachfolger, da die Zeit davon rennt.

Ich werde gefragt, ob ich in dieser Situation einen Ausweg wüsste.

Wir starten mit einer Organisations-Aufstellung – zusammen mit dem bisherigen GF und dem Führungskreis. Schnell stellt sich heraus, dass eine andere bisher nicht beachtete Baustelle im Problem-Vordergrund steht und Grund für die Ablehnung durch den Vorstand ist:
Der Führungskreis ist in sich nicht „gut geordnet“, es gibt einen engeren und einen äußeren „Informations- und Sympathie-Kreis“. In der Außenwirkung wird das bestätigt, indem der Vorstand schon oft Anliegen des Führungskreises abgelehnt hat und erst nach Intervention des GF diese „genehmigt“ hat.

In der zweiten Aufstellung klären sich die Ursachen und der Kreis findet ein Lösungsbild für die Verbesserung der eigenen Zusammenarbeit. Diese wird einen Monat lang erprobt und für gut befunden.

In der dritten Aufstellung erarbeiten wir eine Lösung für die Nachfolgesituation:

To Do ab sofort:

Der Führungskreis übernimmt gemeinsam mit einem Kaufmann, den alle bereits auf der Lieferantenseite kennen und schätzen gelernt haben, die Geschäfte. Der bisherige GF zieht sich noch stärker aus dem operativen Management  zurück und behält nur die strategischen Aufgaben.

To Do in einem Jahr:

Der bisherige GF übergibt diese strategischen Aufgaben ebenfalls an den Führungskreis. Selber behält er nur beratende und repräsentative Aufgaben. Der Kaufmann und eine  weitere Person aus dem Führungskreis, die in der Aufstellung gefunden wurde, übernehmen formal die GF mit geteilten Aufgaben. Der eingeschlagene Weg der wertebasierten Mitarbeiterführung und des proaktiven Kundenmanagements wird fortgesetzt.

Diese Lösung wird dem Vorstand präsentiert, der darauf hin den Probevertrag mit dem ungeliebten potentiellen Nachfolger kündigt und auf das neue Modell einwilligt. Bis dato läuft alles wie geplant.

Fazit: An diesem Fallbeispiel sehen wir, dass sich mit Organisations-Aufstellungen bisher nicht gedachte Lösungswege eröffnen. Sofern man bereit ist, sich auch die „Unstimmigkeiten“ anzuschauen, die einen erfolgreichen Weg verhindern.
Oft sind überraschende Einsichten der Schlüssel zu dem Tor, das den Lösungsweg noch versperrt. Unklarheiten werden erkannt. Alle Beteiligten erhalten eine klare ungeschminkte Sicht auf die Beziehungen und Dynamiken, so wie sie sind. Dieser gemeinsame Blick auf die IST-Situation erzeugt ein Gemeinschaftsgefühl und die nötige Klarheit mit der dann im zweiten Schritt das Lösungsbild erarbeitet werden kann.