Mindset + Methoden:

Systemische Organisations-Aufstellung

 

„Erkennen, was ist – finden, was wirkt“

Vom Nutzen eines sehr effektiven, aber viel zu wenig genutzten Beratungsinstruments für Organisationen und Führungskräfte:

 

„… An jedem dieser 365 Tage werde ich alles und alle anschauen, als sei es das erste mal – vor allem die kleinen Dinge, diejenigen, an die ich mich gewöhnt und deren Magie ich vergessen habe. Meinen Computer und das Keyboard zum Beispiel, dessen Tasten ich drücke und damit etwas auslöse, das ich nicht verstehe. …“  

(Paulo Coelho, „Von der Magie des Neuanfangs“)¹

 

Alleine in diesem Zitat von Paulo Coelho, einem der meistgelesenen Autoren der Welt, stecken zwei Kerninformationen über Organisations-Aufstellungen:

 

  1. In einer Organisations-Aufstellung gewinnen wir Abstand zu den Problemen und Konflikten im Unternehmen und können sie mit neuen Augen sehen. Organisations-Aufstellungen helfen dabei, einen neuen Blick auf die Dynamiken von Beziehungen und Strukturen zu gewinnen. Dadurch entstehen neue Lösungen und bisher nicht gedachte Handlungsoptionen. Getreu dem Motto „Erkennen, was ist – finden, was wirkt“.
     

  2. Wir alle arbeiten mit Dingen - und das tagtäglich - die wir nicht verstehen. Das Innenleben eines Computers oder das moderne Automatikgetriebe eines Autos dürften für die meisten Menschen ein Buch mit 7 Siegeln sein. Dennoch können wir sie als Instrumente im Alltag hervorragend einsetzen. Genauso geht es unseren Kunden mit Organisations-Aufstellungen. Sie verstehen nicht genau, wie sie wirken, aber dass sie wirken, zeigen die Ergebnisse.

Was sind Systemische Organisations-Aufstellungen?

Wie der Name schon sagt, wird etwas aufgestellt: Menschen oder Figuren als Repräsentanten der Elemente eines Organisations-SYSTEMS. Die Aufstellung visualisiert die Beziehungen und Strukturen einer Organisation im Raum. Dies hilft, Klarheit über die Dynamik zu gewinnen. Also über das, was in Ordnung ist und das, was nicht in Ordnung, also gestört ist. Anschließend simuliert man neue Lösungswege und findet den Weg der wirksamsten Veränderung.

 

Organisations-Aufstellungen sind eine räumliche Darstellungsform, die erkennen lässt, wie sich die Dynamiken und Beziehungen im „SYSTEM der Organisation“ aktuell verhalten. Durch das räumliche Visualisieren können sehr komplexe Zusammenhänge einfach und deutlich dargestellt werden. Sie sind verständlich und leicht nach vollziehbar, wenn auch oft verblüffend. Das macht es einfacher, die nächsten Veränderungsschritte zu entscheiden - oft auch im Konsens!

 

Organisations-Aufstellungen sind ein Beratungsinstrument für Organisation und Führungskräfte bei verschiedensten Anliegen: Veränderungsprozesse, Führungsthemen, Probleme und Konflikte, anstehende Entscheidungen / Entscheidungsdilemmata, Teamentwicklung, Visions-/Strategie-/ Zielklärungen.

 

Zum besseren Verständnis: Wenn wir hier von Organisationen sprechen, meinen wir hauptsächlich Unternehmen. Auch Parteien oder Stiftungen, Schulen oder Ministerien, Städte und Gemeinden sind Organisationen, die mit der Methode der Organisations-Aufstellungen sinnvolle und wirksame Unterstützung erfahren können. Oft wird auch von Management-Aufstellungen oder Unternehmens-Aufstellungen gesprochen.

Studie

Eine qualitative Studie unter 10 Managern von Dipl. Päd. Michèl Gleich² (Stabsabteilungsleiter bei der Bundeswehr) belegt die Erfolge und Ergebnisse der an den Aufstellungen beteiligten Manager:

  • Neue Informationen über sich selbst und Feedback über ihre Wirkung auf andere (Abgleich Selbstbild / Fremdbild)

  • Neugewonnene Klarheit über Beziehungen und Strukturen im Arbeitskontext

  • Einblicke in Verstrickungen und daraus die Erkenntnis, wieso etwas „nicht weiterging“

  • Erkenntnisse aus den Aufstellungen setzen bei den Beteiligten echte Lernprozesse in Gang 

  • Konkrete Lösungsideen führen zu nachhaltigen Veränderungen

Was genau passiert in einer Organisations-Aufstellung?

Es sind zunächst zwei Akteure, der Aufstellungsleiter und der so genannte Fall-Einbringer. Dieser will Erkenntnisse darüber gewinnen, wie sich die Strukturen und Beziehungen in seinem „Organisations-SYSTEM“ aktuell darstellen und wie sie verbessert werden können.

Die räumliche Visualisierung geschieht dadurch, dass Menschen – so genannte Repräsentanten – als die Elemente im Raum hingestellt (= aufgestellt) werden, die das jeweilige Thema oder Anliegen symbolisieren. Mögliche Elemente: das Unternehmen, der Inhaber, die Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden, Produkte, Ziele. Der Fall-Einbringer erhält so eine Außensicht auf sein Thema, kann es besser verstehen und so klarer neue Lösungswege erarbeiten.

 

Klassischerweise ist die Aufgabe, im ersten Schritt zu erkennen, welche Beziehungen und Dynamiken gestört oder in Ordnung sind beziehungsweise um welche Art von Störungen es sich handelt. Der zweite Schritt befasst sich mit der Findung von Lösungen. Die Simulation von Lösungswegen hilft zu erkennen, welche Lösungswege welche Auswirkungen beinhalten. Dadurch generiert sich ein deutlicher Entwicklungsimpuls für die Organisation.

 

Eine Systemische Organisationsaufstellung betrachtet immer das SYSTEM. Es befasst sich weniger mit der Psychologie der Personen. Hinter dem Begriff SYSTEM verbergen sich alle zum Unternehmen gehörenden Organisationseinheiten, Themen und Beziehungen wie zum Beispiel:

  • das gesamte Unternehmen oder eine Tochtergesellschaft

  • eine Organisationseinheit (Team, Abteilung, Bereich)

  • Supply Chain, Schnittstellen, Prozessketten

  • Managementkreis(e)

  • Inhaber und Gesellschafter bzw. Aktionäre

  • Auch Vision, Mission, Ziele und Strategien können unter die Lupe genommen werden.

  • Lieferantenbeziehungen

  • Kundenbeziehungen

  • Entscheidungskonflikte u.a. Konflikte

  • Gremien, die in die Organisation hineinwirken wie z.B. Betriebsrat, Aufsichtsrat

  • Bei Parteien: Mitglieder, Wähler, Presse

  • Bei Schulen: Schüler, Eltern, Lehrer, Kultusministerium, Presse

  • Bei Stiftungen: Stiftungsgremien, Angestellte, Stiftungszweck und –empfänger

  • Bei Ministerien: Management, Angestellte, „Auftraggeber“=regierende Parteien, „Kunden“=Bürger

Typischer Ablauf einer Organisations-Aufstellung:

  1. Es gibt zu Beginn immer ein  Klärungsgespräch mit dem Aufsteller und dem „Fall-Einbringer“ (ggf. mehrere Fall-Einbringer). Hier wird das Anliegen deutlich heraus gearbeitet: Worum geht es? Was soll herausgefunden werden? Was ist das Ziel und ggf. Rahmenbedingungen, die zu beachten sind?

  2. Danach werden die Elemente ausgewählt, die aufgestellt werden: z.B. das Unternehmen, Inhaber, Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden, Produkte, Ziele, Konfliktthemen, Hindernisse, verdeckte Themen / Hidden Agendas und der Fall-Einbringer selber als Fokus.

  3. Sofern eine Gruppe von Menschen sich als Repräsentanten  zur Verfügung stellt, werden diese von dem Fall-Einbringer einer nach dem anderen im Raum aufgestellt. Es ist unwichtig, ob die Repräsentanten das Thema oder die Organisation kennen.

  4. Der Aufstellungsleiter befragt die Repräsentanten nach ihren Wahrnehmungen. Dadurch erhält man einen Einblick in die IST-Situation. Erstaunlicherweise empfinden die Repräsentanten sehr authentisch, wie es dem von ihnen repräsentierten Element ergeht.

  5. Der Fall-Einbringer reflektiert, was er wahrnimmt, wie er die Aufstellung der Elemente im Raum versteht und was davon bisher er schon gewusst hat und was ihm jetzt durch die Aufstellung deutlicher wird.

  6. Auf einem Foto oder einem großen Blatt Papier wird die IST-Situation dokumentiert.

  7. Durch Umstellen der Repräsentanten und verbalen Austausch mit den Repräsentanten und dem Fall-Einbringer nähert man sich einem Lösungsbild.

  8. Man kann auch verschiedenen Lösungswege ausprobieren und dabei testen, welche der Alternativen welche Auswirkungen auf die Repräsentanten hat.

  9. Sobald ein Lösungsbild gefunden wurde, das stimmig ist und für den Fall-Einbringer am wirksamsten erscheint, stellt er sich an die Stelle desjenigen, der ihn repräsentiert hat.

  10. Auf einem Foto oder einem großen Blatt Papier wird die SOLL-Situation dokumentiert.

  11. Bei einem – in der Regel sechs Wochen später stattfindenden – Treffen besprechen Aufstellungsleiter und Fall-Einbringer die Fortschritte. Gegebenenfalls erhält dieser weiteres unterstützendes Coaching.

Settings, in denen Organisations-Aufstellungen stattfinden

Aus den Familien-Aufstellungen heraus entwickelte sich das Format der Organisations-Aufstellungen. Die Pioniere (Gunthard Weber, Insa Sparrer, Prof. Dr. Maththias Varga von Kibed³) kommen aus Deutschland und tragen die Methode derzeit sehr erfolgreich in viele Organisationen und Länder weiter. Theoretische Hintergründe sind die Systemische Psychologie, der Konstruktivismus und die systemisch-kybernetischen Forschungen.

In folgenden Settings können Organisationsaufstellungen stattfinden:

  1. Externe Gruppe als Repräsentanten
    Wenn z.B. eine kleine Gruppe oder eine einzelne Person aus der Managementebene sich ein Thema anschauen wollen, dann eignet sich dieses Format. Die Moderatorin der Aufstellung lädt eine Gruppe von MTI Mitarbeitern und Partnern ein, die das Unternehmen nicht kennen, wohl aber die Methode. Diese dienen als Helfer bei der visuellen räumlichen Darstellung des Themas.

     

  2. Interne Gruppe
    Wie 1., nur mit Mitarbeitern der Firma.

     

  3. Kombination aus interner und externer Gruppe
     

  4. Coaching
    Im Einzelcoaching kann man sehr gut mit Aufstellungen arbeiten. Hilfsmittel zur räumlichen Visualisierung sind hier Aufstellungsfiguren, beschriftete Blätter oder zur Not auch mal die Salzstreuer in der Hotellounge, in der sich Coach und Coachee getroffen haben.

Was macht Organisations-Aufstellungen ebenso effektiv wie ungewohnt?

Neben den stimmigen Ergebnissen ist für viele folgendes Phänomen das eindruckvollste an Aufstellungen: Die Repräsentanten können sehr präzise wiedergeben, wie die Beziehungen und Dynamiken in einer Organisation sind. Und das unabhängig davon, ob sie die Firma kennen oder nicht. Eigenartig, aber wer es einmal erlebt hat, weiß einfach, dass es funktioniert.

Es gibt verschiedene Erklärungsmodelle dafür. Diese kommen aus der Quantenphysik (Stichwort Informationsfelder) oder der Biologie (Stichworte Morphogenetische Felder und Kollektive Intelligenz). In der Gehirnforschung sind kluge Köpfe gerade dabei zu entdecken, dass unsere rechte intuitive Gehirnhälfte sehr viel präziser und umfassender funktioniert, als wir bisher angenommen haben. Somit haben wir die Fähigkeit, in Sekundenschnelle in Empathie (nachvollziehendes Mitgefühl) mit dem Fall-Einbringer und seinem Thema zu gehen. Die Empathie dockt den Repräsentanten an das Informationsfeld des Fall-Einbringer an und sie können die Beziehungen und Dynamiken dann auch in ihrer Rolle als Repräsentanten darstellen. Geübte Repräsentanten wissen das, sie fragen sich auch gar nicht mehr, wieso das klappt. Sie tun es einfach. So wie Paulo Coelho in dem Zitat am Artikelanfang „ … Meinen Computer und das Keyboard zum Beispiel, dessen Tasten ich drücke und damit etwas auslöse, das ich nicht verstehe. …“

 

Insgesamt handelt es sich bei den Aufstellungen also um eine Methode, die stark mit der rechten Gehirnhälfte, also der emotionalen und intuitiven Intelligenz arbeitet. Wieso ist das ein Vorteil bei der Beratung von Organisationen und Führungskräften? Weil die meisten Menschen und Organisationen ihre Probleme mit der linken Gehirnhälfte, also mit der kognitiven, analytischen und rationalen Intelligenz „wälzen“ und hier logischerweise nur Teillösungen finden. Erst mit der rechten Gehirnhälfte finden wir neue Zugänge zu den Problemen und den Lösungswegen. So können sich die Teillösungen zu einem Ganzen verbinden.

Autorin

Marion Quaas ist seit 17 Jahren Coach und Organisationsberaterin und Trainerin für Leadership Development. Eine Ihrer Kernkompetenzen ist die Arbeit mit Organisationsaufstellungen in der Beratung von Organisationen und Führungskräften.

Sie ist von Haus aus Dipl. Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikationswirtin und verfügt über Weiterbildungen in Systemischem Coaching und Beratung.

Spezielle Themen bereichern Ihr Businessportfolio wie z.B. Großgruppenmoderation, „Body-Mind-Balance“, „Management & Professionelle Intuition“ und „A fool with a tool is still a fool – oder wieso sich zuerst der Mindset des Führungskreises entwickeln muss, bevor die Organisation sich wirklich verändern kann“.

Sie lebt mit Ihrem Mann und Sohn im Oberbergischen Kreis.

Fallbeispiel

 

Ein Kunde aus dem Mittelstand, 120 MA, sucht für seinen Geschäftsführer (GF) einen Nachfolger. Der aktuelle GF ist seit 28 Jahren in dieser Funktion und hat die Firma „hochgezogen“ und zu einem attraktiven Arbeitgeber und erfolgreichen Dienst-leistungsunternehmen aufgebaut. Seit fünf Jahren werden die Führungskräfte systematisch mit Trainings-Maßnahmen entwickelt. Gemeinsam gestalten sie in der gesamten Firma den Prozess der Kultur-entwicklung. Aber keiner aus dem Führungskreis traut sich, in die Fußstapfen des bisherigen GF zu treten. Alle wurden gefragt.

 

Der Vorstand hat einen Nachfolger (N) gefunden. Dieser verhält sich in der Probezeit derart „unglücklich“, dass die gesamte Belegschaft, sowie der Führungskreis ihn ablehnen. Zudem kündigt N an, dass er mit neuem Besen kehren und alles auf den Prüfstand stellen will. Der Vorstand will nicht mit sich reden lassen, lehnt die Argumente des Führungskreises und des GF ab und besteht auf dem ausgewählten Nachfolger, da die Zeit davon rennt.

 

Ich werde gefragt, ob ich in dieser Situation einen Ausweg wüsste.

 

Wir starten mit einer Organisations-Aufstellung – zusammen mit dem bisherigen GF und dem Führungskreis. Schnell stellt sich heraus, dass eine andere bisher nicht beachtete Baustelle im Problem-Vordergrund steht und Grund für die Ablehnung durch den Vorstand ist:
Der Führungskreis ist in sich nicht „gut geordnet“, es gibt einen engeren und einen äußeren „Informations- und Sympathie-Kreis“. In der Außenwirkung wird das bestätigt, indem der Vorstand schon oft Anliegen des Führungskreises abgelehnt hat und erst nach Intervention des GF diese „genehmigt“ hat.

 

In der zweiten Aufstellung klären sich die Ursachen und der Kreis findet ein Lösungsbild für die Verbesserung der eigenen Zusammenarbeit. Diese wird einen Monat lang erprobt und für gut befunden.

 

In der dritten Aufstellung erarbeiten wir eine Lösung für die Nachfolgesituation:

 

To Do ab sofort:

Der Führungskreis übernimmt gemeinsam mit einem Kaufmann, den alle bereits auf der Lieferantenseite kennen und schätzen gelernt haben, die Geschäfte. Der bisherige GF zieht sich noch stärker aus dem operativen Management  zurück und behält nur die strategischen Aufgaben.

 

To Do in einem Jahr:

Der bisherige GF übergibt diese strategischen Aufgaben ebenfalls an den Führungskreis. Selber behält er nur beratende und repräsentative Aufgaben. Der Kaufmann und eine  weitere Person aus dem Führungskreis, die in der Aufstellung gefunden wurde, übernehmen formal die GF mit geteilten Aufgaben. Der eingeschlagene Weg der wertebasierten Mitarbeiterführung und des proaktiven Kundenmanagements wird fortgesetzt.

 

Diese Lösung wird dem Vorstand präsentiert, der darauf hin den Probevertrag mit dem ungeliebten potentiellen Nachfolger kündigt und auf das neue Modell einwilligt. Bis dato läuft alles wie geplant.

 

Fazit: An diesem Fallbeispiel sehen wir, dass sich mit Organisations-Aufstellungen bisher nicht gedachte Lösungswege eröffnen. Sofern man bereit ist, sich auch die „Unstimmigkeiten“ anzuschauen, die einen erfolgreichen Weg verhindern.
Oft sind überraschende Einsichten der Schlüssel zu dem Tor, das den Lösungsweg noch versperrt. Unklarheiten werden erkannt. Alle Beteiligten erhalten eine klare ungeschminkte Sicht auf die Beziehungen und Dynamiken, so wie sie sind. Dieser gemeinsame Blick auf die IST-Situation erzeugt ein Gemeinschaftsgefühl und die nötige Klarheit mit der dann im zweiten Schritt das Lösungsbild erarbeitet werden kann.

Einsatzgebiete und typische Themen

Marion Quaas-Reinhard setzt die Methode der Organisations-Aufstellung vielfältig und mit wachsendem Zuspruch ein.

 

  • Das Gesamtunternehmen betreffend

    • Neugründung von Unternehmenseinheiten (z.B. Tochterfirmen im Ausland)

    • Fusionen oder Übernahme von Firmen

    • Nachfolge oder Wechsel im Inhaber- und Managementkreis

    • Neueinstellungen oder Entlassungen

    • Phasenübergänge (z.B. Übergang von der Aufbauphase eines Unternehmens in die Konsolidierungsphase)

    • Strategiewechsel (z.B. von der Stammhausstrategie hin zur dezentralen globalen Konzernführung, Einführung einer Matrixorganisation, Umzug - Standortverlagerungen)
       

  • Change Management Prozesse

    • Umstrukturierungen von Organisationseinheiten (Neugründung, Zusammenlegung, Auflösung, Umgruppierung)

    • Kulturentwicklungsprozesse

    • Teamentwicklung

    • Gesundheitsmanagement (Einführung, Ausbau, Relaunch)

    • Intelligentes Aufsetzen eines Change Prozesses, Aufgleisen der Beteiligten und Integration der Betroffenen

    • Ins Stocken geratene Change Prozesse wieder fließen lassen

    • Interessenkonflikte

    • Nachhaltigkeit sichern
       

  • Leadership Development

    • Im Coachingprozess

    • Führungsteamentwicklung

    • Konflikte zwischen Führungspersonen oder Führungsebenen oder Schnittstellen

    • Führungskräfte und ihr Team
       

  • Konfliktmanagement

    • Entscheidungskonflikte (hier gibt es die Sonderform der Tetralemma Aufstellung von Sparrer und von Kibed)

    • Direkter Konflikt zwischen Personen oder Organisationseinheiten

    • Kulturelle oder interkulturelle Konflikte

    • Konflikte zu Lieferanten oder Kunden

    • „Uralte“ Konflikte

    • Konflikte zwischen Inhabern und Managern

    • Hindernisse

    • Verdeckte Themen

    • Hidden Agenda

Literatur

  1. Paulo Coelho, „Von der Magie des Neuanfangs“ in Happinez 01/2012

  2. Gleich, Michèl: Organisationsaufstellungen als Beratungsinstrument für Führungskräfte – eine empirische Analyse. Heidelberg 2008

  3. Sparrer, Insa und Varga von Kibed, Matthias: Ganz im Gegenteil. Grundformen systemischer Strukturaufstellungen. Heidelberg 2000

  4. Sheldrake, Rupert: Das Gedächtnis der Natur. München 1993

   Weber, Gunthard: Praxis der Organisationsaufstellung. Heidelberg 2000

Allgemeines

Systemische Aufstellungen (offener Workshop) 2019 und 2020

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Mehrmals im Jahr bieten wir ein Seminar für Familien- und andere Systemaufstellungen an. Gerne stellen wir Ihre persönlichen und beruflichen Anliegen auf.

Eine systemische Aufstellung ist eine effektive Methode, um Beziehungsstrukturen innerhalb eines Systems zu erkennen und sichtbar zu machen. Je nach System wird unterschieden zwischen Familien-aufstellungen, Organisationsaufstellungen, Struktur- & Themenaufstellungen.

Standort: unser Seminarraum in Oberasbach - weckt Urlaubsgefühle und Weitblick.

Es gibt nur wenige freie Plätze, also beizeiten buchen!.

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Systemisch statt symptomisch

Es scheint für den Menschen symptomatisch zu sein, sich „symptomisch“ auszurichten. Wir beissen uns an den Symptomen fest, anstatt das Ganze zu betrachten und den Ursachen auf den Grund zu gehen. Bei LifeinForm arbeiten wir als Coaches lieber systematisch nach dem systemischen Prinzip. 

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TIPP: Weiterbildungsgruppe Systemaufstellungen

Im August 2020 startet eine innovative Weiterbildungsgruppe mit einem Workshop zum Thema Systemaufstellungen - klären Sie nicht nur eigene Anliegen, sondern erlernen Sie, wie Sie selber Aufstellungen anleiten können. Melden Sie sich jetzt an.

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Oberasbach 9B

D-51597 Morsbach

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